Tags: менеджмент

От каждого по способностям

"О чем речь?

Здравствуйте, меня зовут Чарльз Монтгомери Бернс и я являюсь хозяином Атомной станции в городе Спрингфилд (США). Уже более 60 лет я являюсь руководителем. Мне приходится руководить массой, как талантливых, так и откровенно тупоголовых людей. За это время я понял одну важную истину – все люди не равны, как бы проклятые антидарвинисты не пытались доказать обратное. Нельзя приравнивать одаренного сотрудника, который может увеличить мое состояние на несколько миллионов, и этих тупоголовых кретинов, которые проедают мои деньги в столовой!

Да, как вы уже догадались, я являюсь сторонником дифференциации. О ней я вам сегодня и поведаю. Если вы хотите добиться успеха, и стать таким же богатым

 

Collapse )
море

Эйч-арим сами на радость маме. За 10 кг золота.

Материалы E-xecutive в последнее время все больше и больше не выдерживают критики. Основная масса написанного вызывает вопросы: кто эти люди? зачем это написано? кто редактор сайта - как это пропустили? Это я у себя в блоге могу писать о чем хочу - сегодня про маркетинг, а завтра про надпочечники, но E-xecutive претендует на авторитетность в менеджменте, фактически являясь электронным журналом (вне своего форума). Однако до авторитетности им ох как далеко! Журнал хочется читать все меньше, увы.

Но это лирическое вступление, а вот и то, ради чего, собственно.

Пришел в рассылке кейс по повышению мотивации и "командного духа" - из серии HR-ы развлекаются (как кейс сделан плохо, но об этом я уже высказался - претензия к E-xecutive). Но проблема, изложенная в нем, и ее решение - типичны. И при этом типично неправильны.

Collapse )
море

К чему приводит снижение зарплаты?


Порассуждаем, к чему может привести повальное увлечение сокращением зарплат.

Если вы прилежный, трудолюбивый сотрудник, который принес своей компании немало пользы, а вам говорят, что компания переживает тяжелые времена (к которым, возможно, привели ошибки топ-менеджмента, а никак не ваши собственные) и теперь, чтобы остаться на плаву, компания вынуждена понизить зарплату своим сотрудникам на 20-30%, какова будет ваша реакция?

Вы будете оскорблены, обижены, раздражены. И дальше возможны два варианты развития событий, причем оба неблагоприятны для компании.

Первый вариант – вы решите искать новую работу. Даже если сейчас кризис, попытать счастья все равно можно. И как раз в период кризиса больше шансов найти работу имеют самые лучшие сотрудники. Получается, что компания в первую очередь рискует потерять свой лучший персонал.

Второй вариант: если работу сменить невозможно по каким-либо причинам, то человек уходит во «внутреннее увольнение». Другими словами, он дает себе установку не работать столько активно, как он делал до этого. Не генерировать идеи, больше времени просто просиживать в Интернете, беседовать с коллегами, затягивать исполнение порученных задач. Подобное поведение негативно сказывается на работе компании.

И в том, и в другом случае компания проигрывает.

море

Скотт Снэйр. Остановите совещание! С меня хватит!



Книга затрагивает болезненную для всех тему: пустую трату времени на совещаниях. Также автор предлагает свои ответы на вопросы, могут ли совещания быть эффективными и как обойтись без них.
 
Весьма заметная на прилавке, броская обложка – и всего одна мысль: совещания не нужны (вообще! никакие! никогда!), вместо них руководитель должен общаться индивидуально с каждым сотрудником. И это будет в разы эффективнее, чем совещания. Плюс много примеров, плюс много слов.
 
Я и сам против совещаний, забирающих столько времени у сотрудников, но иногда без них просто не обойтись. Так что с автором я не могу согласиться полностью. Книгу утомляешься читать: сплошной текст, много слов, переливание из пустого в порожнее. Вполне можно читать по диагонали, не боясь что-то пропустить.
 
Плюсы:
Здраво о минусах совещаний.
Здраво об альтернативе совещаниям.
 
Минусы:
Книга одной идеи.
Возведение в абсолют мысли о неэффективности совещаний.
Многословно.
 
Вердикт:
Я бы не советовал, если только вы не солидарны с автором в том, что совещаний полезных не бывает. В этом случае вы найдете единомышленника.

Настоящие причины совещаний




Существуют декларативные задачи, объясняющие, зачем собирается то или иное совещание. Обычно они объявляются во всеуслышание. И даже действительно бывают тем, ради чего совещания проводятся.
 
Но есть еще и другие, скрытые, причины. Кроются они не в рабочих вопросах, а в психологии и социальных факторах. Вот некоторые из таких скрытых причин:
 
  1. Collapse )
    Список можно продолжать.
    Иногда кажется, что скрытые причины перевешивают, разве нет?

     </div>

Стандартизация работы маркетологов

Где бы ни приходилось стандартизовывать работу, обязательно есть две ключевые трудности, которые если не решить, то можно и не начинать стандартизацию:

1. Сопротивление сотрудников: 
шквал звонков, писем, встреч с общим смыслом "Зачем это надо? Без этого быстрее!". Увы, не быстрее. Возможно, именно сейчас именно для вас быстрее, но в целом на круг - не быстрее, потом больше времени потратится на "залатывание дыр". 

НАШ ОТВЕТ: твердая позиция по внедрению стандартов (взялся за гуж...) и поддержка руководства.


2. Деятельность вне стандартов:

если годовые планы предприятий будут приниматься без маркетинговых, если рекламные кампании будут запускаться без брифов, то стандарты работы станут выполнять декоративную роль.

НАШ ОТВЕТ: мы не запускаем кампании без брифов, мы не утверждаем годовые планы без маркетинговых планов, мы не работаем не по стандартам. Работа в стандартах должна стать элементом реального бизнеса.

Японский и западный методы принятия решений

«Американские управляющие, занятые коммерческой деятельностью в Японии, часто рассказывают о своём печальном опыте. Будучи воспитанными в условиях культуры, которая ставит во главу угла решительность, они бывают обескуражены действиями своих японских партнёров, которые не обращают внимания на скорость принятия решения. Им трудно довести совместные планы до отметки «принято», они с удивлением узнают, что уже до этого момента японские партнёры успели предпринять ряд конкретных шагов. Ещё больше их удивляет то, что после принятия решения внедрение у японцев проходит значительно быстрее и с меньшим сопротивлением, чем на американских фирмах.

Collapse )

Руководитель на карачках

Мне повезло: у меня был один руководитель (директор компании с штатом 70 чел), который не гнушался заняться простой работой наряду с рядовым сотрудником. Из-за этого он действительно хорошо знал процессы "изнутри". И он не делал главной ошибки: он не выполнял сам работу сотрудников, он просто делал что-то, чтобы понять, где узкие места в бизнес-процессе или не получается та или иная вещь.

Потом таких руководителей у меня уже не было. Обычно считалось, что сидя в кабинете, можно добиться потрясающего эффекта. И добивались иногда. Но как подумаю, каким бы он был, если бы руководитель "копал глубже"...

На эту тему интервью в "Секрете фирмы".

«Большинство людей просто не любит напрягаться»

Президент компании Leadership Excellence и автор книги "Инструменты бережливого производства" Майкл Вэйдер убежден, что сократить издержки проще, чем кажется. Для этого нужно всего ничего: зайти в цех и раскроить рабочему череп.

"Приходишь, бывает, на производство, а там Майкл на карачках под станком каким-нибудь пыль протирает,— рассказывает переводчик Вэйдера Михаил Кривинюк.— Он учит людей здравому смыслу, а без личного примера тут никак не обойтись".

 

Collapse )

 

(no subject)

Где-то я читал, что решение о том, брать или не брать человека на работу, принимается в первые 5 минут собеседования, а остальное время посвящено, так сказать, «декорациям». Разговор важно прилично обставить, проявить заинтересованность, и, наверное, убедить себя, что ты принимаешь на работу, действуя рационально.

 

Ведь на самом деле верно: «приятие» человека для работы в одной команде является одним из самых важных условий. И сколько раз уже убеждался, что если нет какой-то «рабочей» симпатии, то проект будет идти с большими накладками или даже вообще не состоится. Часто дешевле вообще не начинать. Но мы обычно даже себе не признаемся, что причина в том, что вы и коллега или партнер просто не подходите друг другу. Мне встречался только один крупный менеджер, который в открытую заявлял человеку, что, дескать, он ему просто лично не нравится, так что работать вместе они не смогут. Но это, так сказать, крайность.

 

Collapse )